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• 目标管理与绩效考核

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：有的放矢-目标管理理念 案例导入：企业之树常青的源泉…… 一、什么是目标？有的放矢的重要性! 1、目标要看得见 2、目标要摸得到 3、目标要想得到 二、企业的目标设定？ 1、经济利益 2、社会责任 3、员工收益 4、客户利益 5、四维结果的动态平衡理论 三、目标管理解析？ 1、目标管理的实质 2、目标管理的意义 3、目标管理特点 四、设定目标的步骤及原则 1、注重系统方法 2、强调员工参与 3、强调团队合作 4、符合SMART原则 5、目标的七个步骤 五、目标设定是开始不是结束 第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型 从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别 一、绩效考核与绩效管理的概念解析？ 1、绩效是什么 2、考核是什么 3、绩效考核误区 4、绩效管理与绩效考核区别 二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 三、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 一、职责分清，以达共赢； 1、公司领导给支持和战略 2、直线经理的5个角色定位 3、人力资源部监督和指导作用 二、做正确的事—绩效管理目标体系建设 1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 2、明确怎样达致目标的过程，战略地图： 3、自上而下的目标分解法 4、企业绩效管理系统图分析 5、层层分解及实施流程任务矩阵、 6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、 三、正确的做事—绩效管理实施流程 1、指标分解KPI设计思路与平衡积分法 2、战略导向绩效管理目标分解的现实意义 第四讲：循序渐进—绩效指标分解实施方法 一、KPI指标分解设定方法 1、绩效量化的八因素 2、常用计算方式的种类 3、界定指标项目内涵 4、确定绩效项目目标 5、确定绩效项目权重配分 6、 制定指标的评分规则 7、考核项目的三个维度定位数据来源 8、区分绩效考核周期 9、绩效考核指标设定实操演练。 二、KPI设计思路与平衡积分卡指标分解 第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨 常见绩效管理实施的问题分析和对策？ 1、理解失误：能位错论，聚焦绩效 2、面面俱到：贪大求全，去伪存真 3、数据失真：弄虚作假，权责对应 4、马虎应付：全力应付，全力以赴 5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制 6、未虑应用，流于形式，因地制宜 7、难于量化，行为难控，一地一策 8、常见的考评者问题 第六讲：治病救人——绩效总结面谈 一、企业“双规”之绩效面谈 1、考核面谈目的 2、考核面谈十项原则 3、绩效考核面谈过程 4、绩效考核面谈注意问题 二、绩效考核结果应用分析 1、 晋升 2、 薪酬 3、 培训
• 人力资源管理者必备沟通与谈判技能

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：人力资源管理者企业法发展定位 一、人力资源管理者十大特征： 二、人力资源管理者发展阶段定位 三、人力资源管理者四项基本技能 1、技能：人力资源管理者专业化技能 2、行为：人力资源管理者职业化行为 3、态度：人力资源管理者职业化态度 4、道德：道德是人力资源发展的基础 第二讲：人力资源管理沟通谈判领域 一、什么是谈判 1、沟通谈判定义 2、谈判的发生原因，冲突 3、谈判的三个层次。 4、解决冲突的六个策略 二、人力资源管理沟通谈判六大领域 1、人力资源规划 -岗位分析面谈 2、人力资源招聘 -结构、非结构化面试 3、人力资源培训 -培训需求分析面谈 4、人力资源考核 -绩效反馈面谈 5、人力资源薪酬 -谈判薪酬 6、劳动关系管理-劳动争议调解 三、人力资源沟通谈判类型 1、共赢模式 2、权益模式 实战演练：临阵磨枪，岭东公司案例 四、人力资源沟通谈判解决冲突方法分析 有效沟通是解决冲突的必备技能。 第三讲：人力资源谈判沟通基本理念 一、有效沟通重要性 1、沟通基本概念 2、沟通的意义 3、沟通四大目的 4、沟通两大类型 二、沟通的程序与障碍 1、沟通障碍类型 案例分享：同一个事件看不同 第四讲：谈判沟通的六大基本技能 一、看的技巧 二、听的技巧 三、说的技巧 四、问的技巧 五、共鸣技巧 六、感情技巧 第五讲：提升人力资源沟通谈判的24项技巧 一、沟通和谈判区别 二、谈判模型 案例：工资协商中集体谈判 三、8阶段24项谈判方法技巧 1、筹划-知己知彼 百战不殆  案例：离职谈判 2、辩说-有声-无声的力量 3、信号-报价与还价技巧 4、建议-以和为贵,不失原则 5、包装-兵不厌诈,得道者胜 6、交换-权衡利弊,把握得失 7、成交-达成共识 签订协议 8、通用技巧 第六讲：沟通谈判中的技巧应用实务 案例：劳动派遣争议中典型沟通谈判
• 新时代非人管理者的选-育-用-留之道

  2015-08-31...
  查看详情>> 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：认知篇——直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第二讲：选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程 2、职位分析的方法 3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计 案例分析：《人力资源经理职位说明书》 二、觅才有道 1、媒体招聘 2、校园招聘 3、内部举荐 4、人才猎头 5、网络招聘 三、辩才有法 1、小组讨论法 2、结构化面试——如何用好star面试方法? 3、行为观察法 4、评价中心法 5、无领导小组 四、配合有术 1、公平公正6个匹配原理 2、流程熟悉8阶段流程 3、举止得体9点注意事项 4、评定专业10个误区 五、选人原则： 1、先内后外，又红又专 2、先德后才，一心一意 3、人人匹配，人岗匹配 4、望闻问切，宁缺毋滥 第三讲：育人篇—直线经理如何培育下属。 一、培训目标 1、利益共同体 2、事业共同体 3、感情共同体 二、直线经理育人方法 案例：华为的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁 1、如何支持下属学习 2、如何有效提供平台 3、如何有效实施影响 4、如何做到结果创新和田十二法、 实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督” 5、如何评估下属转化柯氏四级评估法、 四、育人原则 1、需求摸清，对症下药 2、缺啥补啥；急用先学 3、言传身教；身体力行 4、因材施教；积极转化 5、授人以渔，授人以欲 第四讲：用人篇——直线经理如何有效的用人? 一、用人所能 直线经理对四类不同下属的带领方法 命令式：高任务—低关系； 说服式：高任务—高关系； 参与式：低任务—高关系； 授权式：低任务—低关系。 二、用人所长 1、基于“对岗”管理的人力应用 “因岗”分析法 知识结构分析 素质基础分析 2、基于“对人”管理的人力应用 “因人”分析法 霍兰德职业兴趣测量 社会经验分析 冰山模型 三、用人所愿 1、行为意愿分析 2、个人阶段需求分析职业生涯 3、个人资源分析人力资本 4、家庭社会环境分析环境影响 四、用人原则 1、时间有序，空间配置 2、能位对应，动态适应 3、要素有用；同素异构 4、公平竞争，互补增值 第五讲：留人篇 ——直线经理如何留人? 一、直线经理薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、直线经理的基层激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、直线经理留人的吸引力法则 1、动之以情 2、晓之以理 3、激之以义 4、诱之以利 5、本土文化，综合应用 四、直线经理的影响力塑造 1、耳濡目染 2、心领神会 3、身体力行 4、言传身教 五、直线经理的“四心”激励模型 1、崇敬之心 2、感动之心 3、积极之心 4、升华之心 六、留人原则 1、薪酬设置，合法合理 2、保障生存，提升品质 3、留人留心，感情融通 4、身体力行，梦想激励
• 新时代非人管理者的人才选、用之道

  2015-08-31...
  查看详情>> 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客; 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图、 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第二讲： 望闻问切 德能勤绩 选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程; 2、职位分析的方法; 3、如何招聘需求提出;即职位说明书的编制; 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计。 案例分析：《人力资源经理职位说明书》 二、觅才有道 1、媒体招聘 2、校园招聘 3、内部举荐 4、人才猎头 5、网络招聘 三、辩才有法
• 新时代非人管理者的人才育、留之道

  2015-08-31...
  查看详情>> 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区; 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责六大模块对比图、 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第二讲：身体力行 言传身教 育人篇—直线经理如何培育下属 一、培训目标 1、利益共同体 2、事业共同体 3、感情共同体 二、直线经理育人方法 案例：华为的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁 1、如何支持下属学习 2、如何有效提供平台 3、如何有效实施影响 4、如何做到结果创新和田十二法、 实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督” 5、如何评估下属转化柯氏四级评估法、 四、育人原则 1、需求摸清，对症下药 2、缺啥补啥，急用先学 3、言传身教，身体力行 4、因材施教，积极转化 5、授人以渔，授人以欲 第三讲：感情引导 梦想激励 留人篇 ——直线经理如何留人? 一、直线经理薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、直线经理的基层激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、直线经理留人的吸引力法则; 1、动之以情 2、晓之以理 3、激之以义 4、诱之以利 5、本土文化，综合应用 四、直线经理的影响力塑造 1、耳濡目染 2、心领神会 3、身体力行 4、言传身教 五、直线经理的“四心”激励模型 1、崇敬之心 2、感动之心 3、积极之心 4、升华之心 六、留人原则 1、薪酬设置，合法合理 2、保障生存，提升品质 3、留人留心，感情融通 4、身体力行，梦想激励
• 组织结构设计与岗位分析

  2015-08-31...
  查看详情>> 序言：人力资源管理的历史发展使命 一、不同历史阶段的人力资源管理特点 二、人力资源管理者历史发展的定位 三、战略导向的人力资源管理流程 第一讲：战略导向的组织架构设置 一、组织目标设定和组织结构设计 1、组织概述 2、组织管理概述 3、组织目标设定 4、组织目标分解 二、组织结构设计 1、组织结构的定义 2、组织结构概述 3、组织结构设计的原则 4、组织结构设计步骤 ※组织结构设计的影响因素 ※部门结构不同模式的选择 组织结构的单元构成——职能设计 组织结构的横向设计——部门划分 组织结构的纵向设计——层级设定 组织结构的类型选择——组织成型 ※传统组织结构设计模型 ※新型组织架构设计模型 三、组织结构的变革及优化 1、结构模式选择原因 2、企业组织结构变革的程序 3、部门设置与整合八大原则 4、部门设置与整合五个方法 第二讲：人力资源管理工作的基石——岗位分析 一、岗位的定义及特征 二、岗位分析概念及基本术语 三、岗位分析 1、岗位分析中的术语 2、岗位分析内容 3、岗位分析的作用 4、岗位分析的方法 观察法 问卷调查法 访谈分析法 工作日志法 4、岗位分析程序与流程 ※岗位分析程序 时机选择 实施步骤 工具选择 结果运用 ※岗位分析流程 第三讲：岗位规范/岗位说明书的编写技巧 一、岗位规范编写规则及技巧 二、岗位说明书的编写规则及技巧 三、岗位说明设计编写的注意事项 第四讲：战略导向型组织的岗位设计 一、岗位设计 1、岗位设计的意义 2、岗位设计的原则 3、岗位设计考虑的主要方面 4、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 5、组织设计和岗位设计的关系 6、岗位设计基本内容 二、岗位设计的方法 四类方法应用解析 三、组织定编的概念及方法 1、什么是定编? 2、岗位分类 3、定编的原则 4、定编的方法 劳动效率定编法 业务数据分析法 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 预算控制法 业务流程分析法 管理层、专家访谈法(德尔菲法) 第五讲：企业岗位定编管理的推进技巧及流程 一、管理的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 二、管理的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励
• 从精兵到强将—中层管理者技能塑造

  2015-08-31...
  查看详情>> 导论：新时代的领导力 一、领导能力四象限：从平庸到卓越 1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者 沉静型领导 卓越型领导 平庸型领导 明星型领导 2、为什么要聚焦到领导能力? 国家硬实力：经济实力 国家软实力：领导力 企业领导与管理者呢 二、领导vs管理 1、领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效 2、执行力：将既定目标转化为现实成果 案例： 郭士纳入主IBM。 三、领导和管理的核心 1、领导行为中的三重能量波： 2、领导力模型 3、领导者与管理的的核心品质------责任与使命 烦恼=责任/能力 第一讲：管理者角色自我认知定位 案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。 一、组织金字塔结构 高层-中层-基层 二、管理者认知模型 1、认知三大难关 2、认知两大罪过 3、一大软肋 三、习惯决定性格，性格决定命运 管理者七大根性： 1、诚信 2、沉稳 3、细心 4、大度 5、胆识 6、积极 7、担当 分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么? 你现在的能力象限和发展根性优势。 第二讲：管理者组织认知定位 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理着的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变 1、在工作内容上，从做业务到做管理 2、在实现方式上，从野牛型到野雁型 3、在工作方式上，从个性化到组织化 4、在人际关系上，从感情关系到事业关系 5、在目标上，从个人目标到团队目标 6、在工作力度上，从守城到变革 7、在管理方式上，从指挥到授权 案例游戏：上山 三、性格决定命运，文化决定方向 企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋! 第三讲：管理者技能塑造 一、解码力塑造上行沟通 1、目标管理；造神理论 2、职业生涯管理。 3、如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题 二、监督力塑造下行沟通 1、时间管理  • - ABC原则 • - 二 八原则 • - 四象限原则 2、标杆管理 3、过程管理 谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 4、如何检查下属执行力 现场模拟游戏：扑克接龙 三、组织力塑造 1、组织的三个发力点 2、营造环境，优化组织性能 3、善用流程，规范组织运行 4、正视矛盾，解决组织冲突 5、解决冲突的六项策略 6、情感融通，融洽人际关系 沟通定义及障碍分析 四、学习力塑造 1、系统的知识才是资本，资本才能增值 2、整合式学习：优化知识结构 3、赶超式学习：轻取竞争优势 4、反思式学习，实现自我超越 5、研制式学习，运用管理工具 五、创新力塑造 1、创新vs创造 1、创新思维 与众不同 2、八种误区 防患未然 六、创新的方法 1、和田十二法 2、头脑风暴法 游戏：千斤顶 七、激励力塑造 1、马斯洛的需要层次理论 2、传统激励模式 物质激励 精神激励 3、四心激励，事半功倍 第四讲：高绩效管理团队建设 1、一个核心 绩效为王 2、两个平衡 软 硬实力平衡 3、三个层级 喜欢，信任、依赖 4、四个纬度 技能、行为、形象、道德 5、五个忠告 小、稳、强、大、久
• 打造职场阳光心态

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：读懂员工的“新时代”?----自我定位：新生代特点、环境解析 一、认识自己，我究竟是谁? 1、who am I?我是谁? 2、我要去哪里? 3、我要怎么去??? 4、我有什么兴趣爱好? 5、我的源动力在哪? 二、认同企业文化、价值观 1、什么是企业文化 2、文化影响力 3、文化致胜，四季常青。 三、面对时代，我改如何选择? 1、SWOT分析法则，究竟什么叫贫穷? 2、未来市场竞争中企业需要什么样员工? (1)职业化员工的两类资源：硬资源和软资源 (2)新经济时代两类资源的关系 (3)什么是企业需求的职业化员工 (4)竞争环境中心态决定一切 (5)心态对人职业生涯的影响 第二讲： 员工心态的修炼的“六脉神剑” 一、感恩心态 1、为什么要感恩? 2、“感恩心态”的力量 3、一个具有感恩文化的组织才是一个充满凝聚力和竞争力的组织 4、如何让员工自动自发充满信心，产生工作积极性? 二、积极心态 1、“积极心态”之树 2、消极心态”之树 3、积极心态修炼 三、敬业心态 1、敬业的现实状态分析 2、敬业的理由 3、敬业的三阶段 4、如何做到敬业 四、学习的心态 1、市场在发展，企业在发展，不进取、不学习，就有可能被企业淘汰。 2、韦尔奇对你的忠告? 3、超越竞争对手的唯一方法是什么? 4、为什么要建立学习型组织? 5、怎样提升企业培训的效果? 五、老板心态 1、打工心态与老板心态的比较! 2、怎么样能像老板一样思考? 六、双赢心态 1、为什么要合作? “合作共赢”的意义? 2、改变态度 3、适应环境 4、享受过程 5、活在当下 6、学会弯曲 第三讲： 员工如何快速融入企业?----快速融入企业的五重修炼 一、公司请我来干啥？ 美国总统肯尼迪说：不要问你的国家能为你做什么，先要问自己能为国家做点什么? 案例：从唐骏的成功探讨公司请你来干啥! 1、做人 2、做事 3、作秀 4、作假 二、员工HOLD住职场的五重修炼 1、一个核心：绩效 2、两个平衡：软、硬实力 3、三个层级：喜欢、信任、依赖 4、四个纬度：行为、道德、技能、态度 5、五个忠告：小、稳、强、大、久
• 高效时间管理与科学工作方法

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：时间理念认知 案例：员工职业生涯与企业发展阶段匹配关系 时间就是金钱，时间就是生命，时间就是效率 一、认识自己——员工职业生涯发展时间表； 二、认识企业——企业发展阶段； 三、时间是什么 1、时间管理概论 2、时间的四大特征 3、时间的基本特性。 四、什么是时间管理 五、时间管理的误区 1、误区一：缺少工作计划 2、误区二：组织工作不当 3、误区三：时间控制不够 4、误区四、整理整顿不足 5、误区五、进取意识不强 六、时间管理的重要性； 小测验：测测你的时间安排是否合理 1、时间规划的问题； 2、时间管理的重要性； 3、做好时间管理——第四代时间管理理论 第二讲：个人时间管理技巧 一、企业战略发展的阶段与员工的生命线 1、什么最重要?究竟什么对我们最重要 2、如何判断"重要" 3、紧迫性是指必须立即处理的事情 4、如何处理ABCD四象限事务——《投资你的第二象限》 二、节省时间，提高效率“十三法则” 互动游戏：时效管理演练 第三讲：高效能工作习惯塑造 一、改变个人习惯 习惯一：积极主动 1、人类四项独特的天赋 2、团队成员之间消极被动行为的危害； 3、面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的回应方式； 习惯二：以终为始 1、以终为始的思维优势 2、先拟出愿景和目标，并据此塑造未来 习惯三：要事第一 1、什么是要事第一? 2、确认优先级的误区 习惯四：统合增效 1、统合增效的精髓是1+1>2 2、统合增效谈的是集思广益 3、统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异” 二、目标管理-解码力塑造造神理论-即职业生涯管理、 发现问题-思考问题-解决问题。 1、对上级如何有效接受指令? 2、对下级如何准确传达指令? 互动游戏：扑克接龙。 三、监督力塑造如何检查下属执行力，标杆管理应用、 谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 四、沟通是管理的浓缩——协调力塑造 1、管理者太极理论与中庸之道 2、沟通不畅的具体原因分析 沟通基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动 3、正式沟通VS非正式沟通 汇报、请示、咨询、会议沟通技巧 互动游戏：将令三军 4、有效沟通技巧 五、创新力塑造 1、头脑风暴法的应用 2、模仿+改良=创新 六、激励力塑造——专注与自我激励 第四讲：高效团队时间管理塑造 案例：从韩国三星崛起，反思我国企业对时间管理的态度? 一、高效时间管理的四个步骤 1、时间管理的前提：找出问题 2、时间管理的原则：寻求平衡 3、时间管理的关键：做好规划 4、时间管理的保障：建立自信 二、高效时间管理的前提：找出问题 三、高效时间管理的原则：寻求平衡 1、思考和行动之间的平衡 2、工作效率和工作效果之间的平衡 3、工作和维持工作能力之间的平衡 4、压力不足和压力过度的平衡 5、工作和生活之间的平衡 6、团队、任务和个人之间的平衡 四、做好时间规划 1、规划的重要性 2、明确目标 A、为什么我们不愿意设定目标? B、如何应对低目标? C、目标设计的SMART原则 D、确立目标的7个步骤 E、目标制定的 案例分享 3、确定工作优先级别 案例分享：某经理的一天 时间管理矩阵法事件的重要-急迫性分析、艾森豪威尔威尔规则； 陷阱一：时间的配置不对，工作规划表 陷阱二：事必亲躬——猴子管理法 时间管理架构 时间管理的利器： to-do List 4、工作分类和80/20原理帕雷托原则 陷阱三：拖延 克服方法 1：成本/效益分析法 克服方法 2：思维习惯的改变 陷阱四：有求必应 第五讲：高效团队执行力建设 案例：麦当劳核心竞争力 一、高效执行力的三个核心。—— 三个流程核心的关系探究? 1、人员流程 人岗匹配 人尽其才 人事相宜 和谐共赢 2、战略流程 案例：“手机”的故事看“爱疯” 方向比努力更重要 3、运营流程 致加西亚的信 没有任何借口 二、高效团队执行力 1、执行力塑造四个基础 2、执行力塑造的三个纬度 3、高效团队执行力塑造技巧
• 高效团队执行力

  2015-08-31...
  查看详情>> 开篇案例：从“哈雷摩托”解密企业文化成功之道 分享：俄罗斯人，三个泥瓦匠 第一讲：文化制胜，四季传承 一、 根性决定命运，文化决定方向； 1、文化的渊源 2、什么是企业的文化 3、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲文化 二、 文化铸就思想，思想决定行为； 1、有人群的地方就有文化 2、文化传承渊源 三、从“六大误区”企业文化力塑造； 1、丰富员工的业余生活 2、聘请文化界人士加盟企业 3、员工统一着装、每天唱厂歌 4、开发企业口号 5、花衣裳 6、垃圾桶 4、从“企业发展阶段”看企业文化发展大趋势 第一阶段：介绍与探索 第二阶段：策划与传播 第三阶段：变革与方法 第二讲：沟通中传递文化，碰撞中绽放未来 案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通 一、 沟通的重要性 1、个人意义 2、团队意义 3、企业意义 二、 沟通基本概念 三、 沟通四大目标 1、控制行为 2、激励员工 3、流通信息 4、表达感情 四、沟通基本问题 1、心态：自私、自我、自大 2、关心 3、主动 五、沟通两大类型特点：正式与非正式 六、沟通的程序和障碍 1、沟通流程 模拟游戏 2、沟通障碍问题 七、企业内部沟通与文化传递 1、上级对下级正式沟通，传递责任、文化：及时、准确、一步到位 案例： 2、下级对上级 3、横向之间 4、非正式沟通；善于用好非正式沟通氛围 造势、造梦、造未来 案例：“阿里巴巴”的梦想。 八、沟通的中壁垒，为什么执行不力? 1、思想的问题 2、态度的问题四点现象分析 3、层级的问题 4、沟通执行的怪圈现象上级=中级=下级。 案例：问题该在什么时候谈? 案例：从韩国三星地崛起，反思我国企业对执行力的态度? 第三讲：企业之觞：执行不利的分析与对策 一、执行不力的十大症状 1、管理人员普遍感觉很累 2、管理者花太多的时间“救火” 3、管理者分工不明，职责不清 4、各部门各自为政、不相配合 5、管理人员有技术但不懂管理 6、制度流于形式 7、任务部署后，结果大打折扣 8、无公平感，激励不力 9、现场管理脏、乱、差 10、员工忠诚度低，流失严重 二、执行十大对策思考 1、推功揽过 扛起责任 2、选人得当，用人有方 3、重视制度营造文化 4、管理适度，领导有法 5、目标清晰 流程通畅 6、标准量化考核有据 7、重视指令 沟通多样 9、主次分明充分授权 10、管控有力奖罚有度 三、沟通与执行的辩证分析 1、文化影响沟通 2、沟通制约执行 第四讲：文化落地，沟通中执行? 一、执行力，即核心竞争力塑造 案例：麦当劳 二、解码力塑造如何选择有解码能力的人 发现问题-思考问题-解决问题 三、监督力塑造如何检查下属执行力 1、谁是总指挥 2、是否监督过程 3、是否检讨结果 第五讲：执行中沟通，执行力的三个核心 问题：三个流程的关系探究? 一、人员流程 1、人岗匹配 2、人尽其才 3、人事相宜 4、和谐共赢 二、战略流程 方向比努力更重要 案例：“手机”的故事 三、运营流程 没有任何借口 案例：“致加西亚的信”；“西点军校” 第六讲：高绩效团队执行文化建设 案例：管人不如管环境。 一、职业化素养塑造四个基础； 1、职业化的心态 2、职业化的形象 3、职业化的行为 4、职业化的技能 二、职业化素养塑造的三个纬度 1、喜欢 2、信任 3、依赖 三、员工职业生涯规划，引导文化制胜
• 管理者角色认知

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：新时代的领导与管理者定位分析 一、领导能力四象限：从平庸到卓越 1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者 沉静型领导卓越型领导 平庸型领导明星型领导 2、为什么要聚焦到领导能力? 国家硬实力：经济实力 国家软实力：领导力 企业领导与管理者呢 二、领导vs管理 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效 执行力：将既定目标转化为现实成果 案例：郭士纳入主IBM 三、领导和管理的核心 1、领导行为中的三重能量波 2、领导力模型 3、领导者与管理的的核心品质------责任与使命 烦恼=责任/能力 第二讲：管理者角色认知定位 案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。（四象限分析定位法） 一、组织金字塔结构 高层-中层-基层 二、管理者认知模型 1、认知三大难关 2、认知两大罪过 3、一大软肋 三、习惯决定性格，性格决定命运 管理者七大根性： 1、诚信 2、沉稳 3、细心 4、大度 5、胆识 6、积极 7、担当 分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么? 讨论：你现在的能力象限和发展根性优势 第三讲：管理者组织认知定位 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理着的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变 1、在工作内容上，从做业务到做管理 2、在实现方式上，从野牛型到野雁型 3、在工作方式上，从个性化到组织化 4、在人际关系上，从感情关系到事业关系 5、在目标上，从个人目标到团队目标 6、在工作力度上，从守城到变革 7、在管理方式上，从指挥到授权 案例游戏：上山 第四讲：性格决定命运，文化决定方向 企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋! 1、影响力的来源与量级 2、八种品质，建立信誉账户 3、四条磁线，强化团队引力 4、四季传承，培育企业精神 模拟演练：请给你的团队写一封300字的感谢信!